近10餘年來國際扶輪有許多重大的改變，台灣扶輪也自然跟著有許多顛覆傳統的變化。有不少改變對許多老扶輪人不能適應，但是對一個百年社團改變卻是存活的關鍵，問題在於改變的方向走對了嗎？改變的手段正確嗎？
社員衰退是20年來國際扶輪發展的夢魘，每一年新任RI社長總要宣誓挑戰成長天花板，無奈的是經過一年的衝刺，換過年度總是往前兩步倒退三步。於是我們們想了許多方法，譬如鼓勵年輕化、寶眷入社、解除職業分類限制、放寬例會次數、鼓勵多種新型態的扶輪社、扶青團變扶青社且不再限制年齡…。這些動作卻沒能讓扶輪社員成長只或許減緩了社員的衰退，但是這其中有些與當初扶輪創立理念有違的改變會不會影響了百年社團的根基？
台灣扶輪社員數在國際上排名第九，以台灣人口數而言是非常成功的發展，我曾做過統計，以社員數前15名國家人口的社員比例做排行，台灣與瑞典並列第一。我的感覺是以台灣的國民所得、經濟發展程度，目前台灣的扶輪社員數是幾乎到頂的合理數目。基於此數據個人淺見是台灣扶輪社員發展方向，應該是在目前社員數的基準上求質的提升而不在量的繼續大幅擴充。 
台灣的寶眷入社成功的支撐了社員數成長，而且也促進了性別平衡與扶輪活動的熱烈度，這都是正面的效果。但是寶眷入社的人數並不一定代表社員的實際成長數，我看過許多寶眷很積極地參與成為真正實質的社員，甚至表現更勝其配偶。但是我也看到許多寶眷入社只是湊人數，並沒有實際擔負社員的責任、義務。這是跟個人、家庭、經濟狀況、扶輪社自己定位與地區城鄉差距有關的，是正常而且不容易改變的。所以從強化扶輪社的目的來看，根本還在於實質社員的增加。
對社員入社資格的限制變得極少，雖然有些有規模、經營得很好，或是有歷史的社仍然維持古風堅持社的選人標準。但是不可諱言，有許多的社迫於成長壓力會有來者不拒的現象，有人要來加入讓我們達成總監要求的成長目標就太好了，哪顧及這人是想來做生意的、品德有瑕疵，甚至別有用心的？社員的良莠不齊衍生許多怪現象，不僅社的效能降低，更影響扶輪的聲譽，影響吸引優秀正直人士參加，長期下來反而會造成扶輪的衰退！多型態扶輪社的開放是一大創意，但是勿忘重點還是扶輪社，不是聯誼社，以同好吸引召集，怎麼導向扶輪的責任義務是一大挑戰。
現在跨社團的社員也有不少，有些社員同時或曾經是青商會、同濟會、獅子會等等社團的會員再加入扶輪社，這也未嘗不可，每個社團各有優點互相學習而進步很好！但是每個社團各有不同文化與行事風格，可是有時候感覺似乎有些混在一起了。我們扶輪社員沒有比較高尚，但是以前我們還是自我感覺良好對自己有比較高一點的評價與期許。我不知道別人怎麼想，但我還是希望扶輪的獨特性與優異傳統還是鶴立雞群的！
我參加扶輪到今年底滿30年，比起許多前輩還算是中生代，我常聽聞資深扶輪人談起他們對扶輪的認知，是充滿自豪與尊榮的，這樣的自豪與尊榮讓以前的扶輪社雖然社與社員沒現在這麼多，幾乎每一個社卻都是健全、高出席率、高奉獻度、在社會上受尊崇而且讓外面人羨慕的，而現在呢？當然以前的菁英定位不易在新時代擴大參與基礎，但是自豪與尊榮的意識或許更是扶輪能歷久存在、維持更大影響力的一個重要因素？自豪與尊榮也不是以前那樣的扶輪才能擁有，扶輪要改變、要擴大仍然可以設法保持社員值得驕傲的地位，應該是說我們引以為傲或是受尊崇的因素應是來自於我們對社會的付出以及正面形象的維持，端看我們的改變有沒有抓住扶輪這個百年老靈魂的精神！
最近RI又在推動地區組織變革，出發點之一是有些地區因扶輪事務太忙、時間、金錢付出太多不容易找到人願意出來擔當地區領導人。我覺得這些地區的總監、社長與社友們可以來台灣見習一下，台灣的地區總監幾乎是全職的工作，甚至比他們當董事長還忙。公訪、各種活動、服務計畫一年365天任期可以跑攤500場以上，各社社長也因自己社加上地區活動多而忙碌異常。而活動多也需要領導人或社友挹注更多的經費，不管是費用或捐獻！雖然扶輪活動的忙碌、熱烈正是台灣扶輪發展蓬勃的徵象，但是從另一角度來看也可能是讓扶輪人對領導職卻步，甚至讓扶輪新鮮人對扶輪心生怯意的原因。
百年扶輪創建不易，如今走到了一個關鍵點，往哪個方向走？怎麼走？保羅‧哈里斯先生在天上正看著我們這些後輩扶輪人如何走向正確的道路，再創一個更輝煌的百年！