商業模式最關鍵的內容是客戶哪裡來？營收從哪裡來？針對這兩項，筆者多年的經驗，各提出九個解方，供大家參考。
一、九大目標市場分析
筆者早期在工研院撰寫盟立、廣運自動化與瑞智公司上市櫃市場分析時，當時沒有比較清晰的目標客戶分析方法。到商研院後，研究可以按照九個步驟來進行分析：
首先是顧客痛點，日本Curves對女性上健身房的痛點，調查發現：不想跟男生一起上健身房、不想讓男生看到自己上健身房的樣子、男生用過器材都會留下汗臭味、不想看到機器只是冷冰冰排列、每個月需付1萬日圓、不想在鏡子前看到自己運動的樣子、重量訓練器太重。根據這些痛點，因此提出，女性專用U型 30分鐘結束，價格日幣5,900元，油壓機器輕、沒有男生、不化妝、沒有機器排排站的枯燥，業績明顯成長。
第二是顧客任務，當你要搬家的時候，Ikea就是完成你任務的好地方，不管是購物經驗、賣場配置及各種居家風格如：歐式風格、日式風格、地中海風格等，都可以完成你的任務，再加上扁平包裝與瑞典小丸子都能協助客戶完成任務。台灣的歐德家具也朝此努力。
第三是顧客獲益，也就是甜蜜點，商研院輔導的健身工廠，強調健身對顧客利益是身體健康、精神變好、外表年輕、結實體格、揪團交到志同道合的朋友。
第四是顧客需求，可以透過日本大前研一提出的遺漏分析，找出未提供的產品形式、未涵蓋的客戶、爭取不成的客戶，這就是我們所遺漏的市場；而公司市場佔有率就是爭取成功的客戶，加上未爭取的客戶。分析應多從遺漏分析著手。
第五是市場規模與成長率，市場規模就是生產值＋進口值－出口值，除現有市場外，未來成長率更是重點。如何提出有根據的資料來源，證明你所預測的市場是對的，非常重要。過去以來很多人常把產值當成市場規模，發生錯誤。且市場需求最好是剛性需求，有法規規範，如ESG、醫藥、長照、電動車、綠能、生技、檢驗…等，才有保障。
第六是市場區隔，大體上可區分為地理、人口、心理與行為等4個變數，目前都加入進行顧客人物誌(persona)分析，譬如說，寶島眼鏡將顧客分成九種人，包含：科技新貴、白富美、小資白領、務實派、小仙女、淡定派、時尚流派、商務實華與完美主義者。
新創公司可以爭取的市場，依創投界的經驗，包含「既有市場」，此市場很清楚競爭對手是誰，需注意市場的集中度，也需注意競爭對手是否一直在更新產品功能？市場佔有率被壟斷、通路被控制，就難以撼動市場地位；第二種是重新找到「尚未被滿足」的客戶，以優於過去的功能，較低的價格取得市場，但需注意利基點是什麼？價值主張需要有差異；第三種是「新市場」，則需改變顧客的購買使用習慣，激發客戶認同產品，獲得市場採用度；第四種是「複製市場」，把成功的模式複製到另外一個國家，但是通常被語言、法規、文化的困境，譬如商研院輔導千葉火鍋落地馬來西亞時主打華人市場、依法規開出餐廳、餐具擺設符合當地文化。
第七是消費者行為分析，分析消費者動機、知覺、學習、記憶，還得由文化、社會、個人、心理掌握對消費者的瞭解。此外，新創者要瞭解消費者購買決策，從需求確認、資訊尋求、可行方案評估、購買決策到購物行為，中間一段排名不佳，可能就前功盡棄。當產品要進入市場，就有各種不同的「購買者角色」，譬如購買電腦發起者可能是弟弟，影響者可能是媽媽，決策者是爸爸，購買者是哥哥，到最後使用者可能是姐姐。商研院輔導的祥寶長照公司，可以發現付費者是兒女，但使用者是父母親。
第八是顧客未滿足需求，從市場上已推出的產品對顧客使用經驗有什麼問題？問題頻率多高？會不會產生沮喪感？需從他們實際的經驗來發現問題，也可以利用焦點團體座談，來做顧客意見的調查及傾聽顧客的抱怨。日本早期推出虹吸式沖泡分裝小杯失敗，先泡好有人買才倒出來，每小時泡一壺新的，這模式失敗。現在的便利商店，找出未滿足的需求，包含：1.掌握省時潮流 ── 短時間買到好咖啡且不用排隊；2.時尚潮流 ── 手拿一杯咖啡，你就是桂綸鎂；3.香味潮流 ── 工作壓力大，濃純香味獎勵自己，終於帶了每年17億杯。
第九是擴充潛在顧客，除了國內市場，包含居住海外華人、外國消費者與外國觀光客。此外原有產品數位化、進階化、應用領域擴張均可行。筆者在商研院所承接的民間顧問案，多家即是在尋找應用領域的擴張，擴大市場。
以上是九種分折，提供完整架構，目標客戶是非常細膩的工程，在目標客戶及市場需求不明確下投入創業市場，成功機率不高。
二、九個獲利模式分析
在新創事業中最痛苦的就是獲利的模式，商研院根據這幾年的經驗，進化了商業模式的九大獲利的模式，對台灣中小與新創企業應該有所助益。
首先就是賣產品與衍生品模式，產品需注意FABE，也就是屬性特徵、優勢、利益及證據，產品的目的有四點：在解決「痛點」、滿足「甜蜜點」、具「引爆點」與讓顧客哇的「尖叫點」；除定位（產品、市場、行銷）清楚、具差異化，還需找出未滿是需求。產品必須經過MVP (Minimum Viable Product)也就是最小可行產品，獲取使用者回饋，快速修正產品。
賣產品與衍生品就是要讓顧客滿足，可以利用釣餌模式（刮鬍刀刀把與刀片組合）、品牌授權或者自我品牌的方式創造營收。Costco 賣場內愈來愈多Costco自我品牌即是一例。商研院曾經輔導台南的台農公司，利用品牌授權日本巧虎圖案，印於該公司純水濕紙巾上，對小朋友更具吸引力，業績由2.5億翻倍的成效。
第二個就是賣組合產品，也就是說，用使用價值、獨特創新價值、貼上知名品牌價值、產品延伸價值、產品細分價值、名人簽名紀念價值，逐步提升層級，價值逐步提升，可讓一個杯子由30元賣到3,000元。
第三個是賣服務，包括賣售後服務、平台、網路市集，如何讓顧客滿意是重點，賣Good，不是賣Goods。AWS賣的是雲端服務，Appier賣的是AI驅動的全方案解決方案，包含數據與CDP，iKala賣的是雲端AI與數據行銷，Gogolook賣的是資安服務。國內Q burger早餐連鎖為建構完整數位轉型發展，在商研院協助下與iKala建立關係，彌補在數位轉型的缺口，適時提升競爭力。
第四個是賣解決方案，包括硬體＋軟體＋內容＋服務，主要的目的在讓顧客成功，最經典的案例是IBM的Total solution方案，此也衍生GE與米其林輪胎以使用時數／公里數計價，包套服務。以目前最熱門的ESG為例，包含每年ESG教育訓練、碳盤查、碳權交易、社會影響力佈局與公司治理透明化輔導、協助申請政府計畫、永續報告書撰寫與更新，是標準的解決方案。
第五個是賣體驗，星巴克第三空間的沉浸式生活體驗即是一例，顧客可以一邊喝咖啡，同時社交、工作或是放鬆享受，當然星巴克也擁有貨真價實的商品。製造業如商研院輔導的福壽公司與桂冠企業，由製造業延伸至服務業日益增多。福壽的火鍋料理體驗全是該公司所種植的農林漁牧產品，強調健康與均衡飲食的體驗；桂冠則開出廚房體驗店，藉由親自下廚做出幾道美食，融入情境，帶動消費。此正如「體驗經濟時代」作者所提的，服務是「省下時間」，體驗是「好好花時間」。
第六個是賣標準，讓顧客認為你是權威，微軟Intel Inside就是一例，自行車的SHIMANO也是一例，大家在搶歐規、美規制定權等都是如此，誰控制了標準，誰就有主導權。CBAM碳稅的課徵就是未來要因應的挑戰。
第七個是賣價值鏈整合或專精，你可以當一個垂直跨越者(Layer Player)，如微軟每台電腦中都有Office軟體，各行各業都用；可以是指揮家(Orchestrator)，在價值鏈中只做自己專精，其餘外包，但指揮有序，大部分美國公司，如Nike等，生產多外包，自己指揮協調價值鏈；可以是造市者(Market Maker)，如momo經營電商，媒合多數顧客與多家供應商，利用排行榜、新品推介、限時搶購、今日秒殺；也可以是個人化代理(Personal Agent)，做所有企業的窗口，如亞馬遜書店，形成單一窗口服務所有買書者，其APP可精準估出送達顧客手上的時間。
第八個是賣生態系，以樞紐企業為核心，結合星系企業，創造賣點。可以是平台型、問題解決型與價值創造型等三種。商研院執行中小與新創企業署應用創新經濟，開拓新巿場計畫，以台中老爺行旅酒店為樞紐廠商，連結20餘家廠商，規劃背包客三條路線，利用數據分析，調整目標市場、產品組合、營業時間、服務流程等商業模式，增加營收5,000萬以上，就是賣生態系的好案例。
第九個是賣思想，讓顧客成為永遠的忠誠者，可口可樂賣的是美國生活方式，麥當勞賣的是美好的回憶、到國外看到麥當勞就知有一定的服務水準與產品品質，讓人安心，深得人心。國內的金門58高梁酒賣的是高級酒的深層印象，也是一例。
以上九個，從賣產品／衍生品、賣組合產品、賣服務、賣方案、賣體驗、賣標準、賣價值鏈整合或專精、賣生態系與賣思想，是商研院多年來進化的研究，企業可多加善用之。
上述兩項掌握了，商業模式也成功了一半以上。提供大家參考。