自2023年7月至2026年4月30日止，在各位總監與社友們的支持與努力下，我們共同促成了93個扶輪社、44個衛星社及17個扶青社的成立（詳如附表）。這份成績絕非一人之功，而是團隊合作、同心同行的最佳見證。也利用這個機會，感謝各地區ARMC們的努力及贊助。我把協助各地區社員發展的這件事當作是做「功德」的事，因為我確信每增加一個新社，一位社友就會為未來的社會多一些幫助。所以各位社友，你們介紹朋友入扶輪社，就是在做功德的事。扶輪對世界最大的貢獻就是在「造人」，製造像各位一樣，出錢出力，犧牲奉獻的扶輪社友，因為有你們，我們才能以服務來改善世界，因為有你們，我們才能團結，行善天下。
接下來是這三年來我對社員發展的趨勢及策略概率分析，請參考。
以全球趨勢與台灣 12 地區數據為觀察基礎 一、全球扶輪社員發展的結構性變化
從全球統計數據來看，扶輪在社數成長與社員人數下降之間，呈現出明顯的「剪刀差」結果。今年的重點需守住「112萬人」，如果沒能守住的話，明年度可能會破「110萬人」，如這趨勢不變的話，我們可能在2030年以後就可能低於「100萬人」以下。
（一）全球趨勢重點數據觀察2003年：31,142社／1,191,498人
2015年：35,119社／1,206,029人
（人數高點） ，時任RI社長黃其光Gary
2025年：36,358社／1,124,681人
（明顯下降）
特別2015年以社員人數呈現逐漸減少的趨勢，這並非單一年份的偶發現象，而是一條連續、穩定下滑的曲線。
關鍵現象
23年間，全球社數淨增加逾5,200社，然而社員總數卻減少約66,000人，顯示：1.「新社成立無法有效帶動社員長期成長」 ，2.平均社規模持續縮小。過去2003年社平均人數為38人，2025年降低為平均31人。
（二）全球社員發展的結構性問題
1. 外部經濟的變動，（COVID-19疫情、全球經濟不景氣、中美貿易戰、烏克蘭戰爭等）。
2. RI策略無法與時俱進，各國文化風土的差異；固定的策略是無法滿足全世界的社員要求。
3. 近年各類公益團體（包含基金會、BMI 等組織）持續增加，資源與人才競爭日趨激烈。
4. 入社率不足以彌補流失率。
5. 平均社員年齡上升，自然退社增加。
6. 現代志工型態轉變，長期承諾型組織吸引力下降。
7. 社員參與感與成就感不足。
二、台灣12地區(2017-2025)社員發展分析
相較全球，台灣地區呈現出「社數穩定成長、社員總量回升」的相對正向表現。
（一）總體趨勢（台灣合計）
重要觀察
‧ 8年內（到2025年7月1日）社數增加 228社（+29%）。
‧ 社員人數歷經疫情低谷後強勢反彈，創
新高。
‧ 台灣已成為全球少數「社數及社員人數成長」的重要地帶。
三、台灣12地區內部差異觀察
（一）高成長典範地區
‧ 3470、3481、3482、3522地區
。社數與社員人數同步成長
。具備「新社成立×社員留存」雙動能
以3481地區為例：
典型「社數擴增＋社平均規模提升」地區
（二）社數成長但社員停滯地區‧ 如3490、3510地區
因台灣扶輪社數量與社員人數持續成長，決議自2017年7月1日起，將原本的7個地區重劃為12個地區，此舉是因應台灣扶輪社快速成長、強化地區服務效能的重要里程碑。但3490、3510地區並沒有分割地區，依照數據顯示，有進行分割的地區不論是社員人數或是扶輪基金都呈現大幅成長。
（三）需要高度警覺地區
‧ 3462、3521、3523
。 社員人數呈現下降或停滯（社員人數流失的速度，高於招募的速度）。
。 社數未能有效帶動量能
轉換。
。若未改善，可能進入「社小化、活力下降」循環。
四、關鍵問題診斷（台灣與全球共通）
社員流失的核心問題：台灣與全球的共同現象
社員發展的核心：不僅是「招募」，更要強化「留住社友」。
1. 新社員入社後1-3年流失率偏高。
以台灣地區為例，大約流失率在50%-67%，我們應該找出根本原因，也就是為什麼流失？根據我們5年的台灣扶輪12地區的社員流失統計（如下圖），我們5年流失了23,838位社友，平均每年流失約4,768人。
2. 扶輪活動與現代職場／家庭節奏脫節。
3. 傳統會議導向，參與價值感不足。
4. 社友培育斷層，新社員缺乏歸屬感。
五、策略建議：四大社員發展轉型方向
建議一：從「招募導向」同時強調「續留的重要性」
‧ 將社員發展KPI從「入社人數」，另加上下列3項指標
1. 入社滿3年續留率。
2. 社平均社員數穩定成長（每年社要有淨成長的概念）。
3. 重視社員出席率。
過去覺得扶輪非常重視出席率，但現在感覺似乎不再怎麼重視出席率，而防止社員流失最重要的指標是「出席率」。
‧ 特別強調的是我們要瞭解為什麼會流失？常見原因有5種。
1. 缺乏歸屬感。
2. 參與成本過高。
3. 成就感低。
4. 溝通斷層。
5. 世代落差。
建議二：重塑社員價值主張(Value Proposition)
請思考下列三個問題：
1. 我為何要加入扶輪？
2. 我能得到什麼成長？
3. 我是否被重視？
具體作法
‧ 將例會轉為「連結×成長×推動有意義的服務」，貫徹「進來學習，出去服務」的精神。
‧ 提供跨社／跨地區專業交流平台。
‧ 讓社員「進得來，也能留得下來」。
建議三：鼓勵多元扶輪社型態與運作彈性
社員成長的策略簡單來說，「開源節流、物超所值」多元發展的策略，大致可分兩個方向
1. 各社社員淨成長。
2. 各分區新社的成立，要特別鼓勵社員成長有困難的社，建議在社內成立衛星社的方式。
強化：
。衛星社
。主題社
。職業社／服務導向社
‧ 打破「一種社型適用所有人」的迷思。
‧ 台灣成功經驗，值得回饋RI作為全球示範。
建議四：系統性新社員培育與關懷機制
。入社前建立
。導師制度“learning facilitator”。
。明確角色與參與任務。
加強扶輪知識宣導，讓新社友充分瞭解扶輪的歷史、核心價值及四大服務的精神。
‧ 地區層級
。建立「社員發展顧問團隊」。
。提供社友續留輔導機制。
六、結語：數據會說話，行動決定未來！
台灣的機會，也是扶輪的希望！
在全球社員下降的大趨勢中，台灣能夠逆勢回升，證明「扶輪並未過時，而是需要創新、需要改變」。但改變本身仍存在變數，也有可能帶不好的結果；除了要順應世界的趨勢與潮流之外，還必須面對現實，隨時做出適當的調整與因應。
未來的社員發展，不僅是：「我們要如何多找人？」
而是：「我們如何成為一個值得留下來的扶輪？」只要持續深化社員參與、強化歸屬感與成就感，台灣不僅能穩定成長，更能成為全球扶輪社員發展的最佳實證典範。
讓我們一起「ENJOY ROTARY」，「建立一個快樂與魅力的強大扶輪」！