RMC Allen沈文灶、RRFC PH黃培輝、E/MGA Water吳淑華

《台灣扶輪月刊》專訪，走進一場「同一個組織、三條主線」的對話：社員發展、基金永續、與公共影響力。2月25日午後，在月刊辦公室，三位於2026年將上任的區域領導人同桌 —— 扶輪社員發展協調人前總監沈文灶RMC/PDG Allen、區域扶輪基金會協調人前總監黃培輝RRFC/PDG PH、永久基金／巨額捐獻顧問前總監吳淑華E/MGA / PDG Water  ——  各自從企業管理、社區服務與國際職務經驗出發，談的是同一件事：扶輪如何在時代更迭中，讓「服務」能複製、能延續、能擴大的集體行動。這不只是人物專訪，更像扶輪下一段路的策略會議。

沈文灶(RMC/PDG Allen)
衛星視野到扶輪使命的三十年航程
在桃園八德成長的沈文灶(RMC/PDG Allen)，談起自己的人生時，常用「機會與方向」來形容。從一位對未來充滿好奇的年輕人，到投身衛星通訊產業的企業家，再到今日肩負國際扶輪重任的扶輪社員發展協調人(RMC, Rotary Membership Coordinator)，他的道路始終圍繞著一個核心：看見趨勢、勇於承擔，並在每一個階段把事情做到最好。
從鄉間少年到衛星通訊創業者
PDG Allen成長於早年的桃園八德。那時的八德仍帶著濃厚的鄉村氣息。求學與服役結束後，他開始思考人生方向。那是一個台灣仍在戒嚴體制下的年代，產業選擇有限，而通訊產業更屬高度管制的特許行業。
1989年，他正式創業，投入衛星通訊設備的製造與研發，開啟三十多年的產業旅程。在他看來，通訊產業就是一部科技演化史：早期高軌衛星雖覆蓋廣，但延遲較高；近年低軌衛星成熟，幾乎沒有延遲，為智慧交通與即時通訊帶來新的可能。
這段經驗也形塑了他的企業性格：敏銳、務實，並在變動中尋找機會。即使曾在巴西遭遇兩百多萬美元訂單無法收回的損失，他仍冷靜面對：「與其糾結問題，不如把時間用在開拓新的市場。」
走進扶輪：從結交朋友到服務社會
1998年，Allen加入扶輪社，成為桃園八德社社員。最初的動機其實很單純 ——  希望認識更多不同產業的朋友。
當他逐漸深入參與扶輪後，對這個組織的理解開始改變。「扶輪不只是聯誼。」他說，「最重要的是服務。」
2008年，擔任社長，更深入參與扶輪運作。之後歷任地區財務長、助理總監，2018-19年擔任3502地區總監。
在總監任內，他為年度設定了一個很大的目標 —— 創立12個新社。最終雖然沒有完全達成，但仍成功成立7個新社，他還擔任保母輔導八德美德社、桃園智德社，新增約300名社員。這在台灣扶輪歷史中，是相當亮眼的成果。
對他而言，扶輪最重要的資產就是「人」。
「社員就是扶輪最大的力量。」他說：「只要人願意參與，服務就會自然發生。」
任內，他不僅推動社員成長，也鼓勵各社承辦大型活動、培訓社長、強化地區合作。他說：加入扶輪，社交之外，是一種服務社會的承諾。
家庭與扶輪一段共同的旅程
扶輪歷程中，Allen特別提到一個重要的人 —— 他的夫人林淑華PDG Joyce。
在他擔任總監期間，許多行政與細節工作其實都是夫人協助完成。Allen笑說：「我可以說，六成是她做的。」後來，他的夫人也被推選為3502地區總監，而他則成為她的重要支持者。夫妻接續擔任地區最高職務，在扶輪世界裡並不多見，也成為一段佳話。
這樣的家庭氛圍，深深影響了他們的三個女兒。孩子求學時，看到寒冬中露宿街頭的遊民，會主動買毯子與食物送給他們。這些行動單純出於同理心，並以自己的零用錢支付，而非向父母尋求資助。Allen說：「扶輪其實就是一種生活方式。」
從ARC到RMC新的使命
2024-25年，Allen擔任助理扶輪協調人(ARC)。2026年，他將正式接任扶輪社員發展協調人(RMC)。
在2025年的扶輪制度調整中，原本的 Rotary Coordinator (RC)正式改名為Rotary Membership Coordinator (RMC)，更明確聚焦於「社員發展」。
這個職務的核心任務只有一件事：讓扶輪成長。
「募款其實不難，」他說，「真正困難的是留住社員。」
全球許多地區都面臨社員流失問題，面臨高齡化與新血不足的挑戰。他提出一個非常清楚的策略 ——  先止血，再成長。如果能把社員流失降到最低，自然就能累積長期成長。
台灣扶輪多年來以達四萬名社員為目標，這是一個象徵性的里程碑。他希望在三年任期內，推動各地區透過創社、增員與留任制度，逐步朝這個目標前進。
談到未來的社員發展策略，他認為扶輪必須適度調整形式，以吸引年輕世代。鼓勵成立主題型社團，例會形式可以更具彈性。
在他看來，制度並不是最重要的。真正能吸引人的，是服務。「如果一個人被服務感動，他自然會想加入。」他說。
從企業精神到扶輪使命
年輕時，他憑著好奇心投入衛星通訊產業；中年時，在扶輪找到服務社會的舞台；至今，則把三十多年的企業經驗與扶輪精神結合，投入更大的使命。
對他而言，區域領導者不只是職務，而是一種責任。
他希望透過巡迴各地、建立激勵制度、推動創新社團模式，讓台灣扶輪保持活力，也讓世界看到台灣扶輪的經驗。
「台灣雖然不大，但在扶輪世界裡，我們其實是大國。」Allen說。未來三年，他的目標很清楚 ——  讓扶輪的人更多，讓服務的力量更大。而這，也正是一位企業家走入公益世界後，最深刻的願望。


黃培輝(RRFC/PDG PH)
讓世界更好也讓自己更好
在台灣扶輪的眾多領導者之中，黃培輝(RRFC/PDG PH)是一位同時具有企業家思維與服務哲學的人物。從企業經營到國際扶輪領導，他總是以策略、制度與價值並行的方式推動改變。即將擔任區域扶輪基金會協調人(RRFC)，他的目標不僅是募款或管理基金，更是讓扶輪基金會成為放大服務影響力的平台，讓台灣扶輪從「捐得多」邁向「影響大」。
從鹿港血脈到三重成長：一份早熟的責任感
黃培輝的家族來自彰化鹿港。他並未在鹿港長大，但對那片土地始終有深厚情感。鹿港的文化底蘊，是他人格養成的一部分。
人生的第一個重大考驗來得很早 —— 小學五年級時父親過世，家中六個孩子，他是長子。家庭經濟困難，但也在那段歲月裡遇見許多幫助他們的貴人。親戚與社區的人伸出援手，使一家人得以度過難關。
這樣的成長環境，使他很早就明白一個道理：人與人之間的善意，可以改變命運。PH從母親身上學到一句話 ——  「無心而為」。不是無所作為，而是不帶計算地幫助別人。此價值觀，是他投身扶輪的重要基礎。
PH負笈英國倫敦大學攻讀電腦科學研究所。期間，對他的人生觀產生巨大衝擊。一位巴西同學與他討論地理問題，那次對話讓他意識到，世界遠比課本裡複雜。同學來自不同國家，有著不同的文化，但在研究與工作時卻是一個團隊。這經驗讓他真正理解「四海一家」的意義。他將此世界觀帶回社區與職場，無論在公司或扶輪，他都相信 —— 合作可以跨越國界，服務可以跨越文化。
企業經營：共享與共榮的管理哲學
PH現任正暉股份有限公司董事長，從事食品進口與貿易代理。公司成立後，他將75%的股權開放給員工認購。他笑說：「如果公司做不好，他們其實可以把我開除。」
辦公室採透明玻璃設計，自己就坐在最前面，最顯眼之處，讓大家看見管理者也在努力工作。因為75%的股權屬於員工，他們自然比任何人都更積極。這種管理哲學與扶輪理念不謀而合，在扶輪裡，就如同職業服務。一家公司照顧好60名員工，等於照顧60個家庭。企業經營本身，就是一種社會服務。
創新服務：從扶輪學習到永續行動
2001年7月31日，PH加入台北龍門社。當時龍門社有108位社員，各行各業的領袖齊聚。對他而言，扶輪是一個重新學習的平台。在扶輪社，每個人都有自己的想法，透過辯論、交流與分享，人們在服務與聯誼中彼此學習，也讓自己成長。
2004年七二水災對他影響很深。當時他擔任社區服務主委，帶隊前往台中和平山區協助救援。他看到大甲溪旁整排房屋被洪水沖走，扶輪社為和平國小提供許多幫助，但隔年學校又被洪水摧毀。這讓他開始思考：如果服務只是一次性的善意，而沒有長期規劃，是否足夠？從那時起，他更重視永續與系統性的服務。
2012年擔任龍門社社長時，他依據社的策略計畫委員會規劃，提出兩個方向：綠能與健康。龍門社連續三年在台北市新生南路設置三座太陽能公車亭，結合供電與雨水回收，成為示範型環保設施。
在健康方面，PH推動潛水、登山與水上活動，並發展龍舟賽、迷你鐵人三項，推動扶輪鐵人三項聯誼會。這些活動不只是運動，讓扶輪精神在行動中持續延伸，亦是創新服務。
服務增加一倍、基金加一個零
2022-23年擔任3523地區總監時，世界正處在疫情與戰爭交織的動盪年代。面對不確定的環境，PH思考自己在任內最想傳達的一件事是什麼？他的答案很簡單 —— 讓服務增加一倍。他提出「123扶輪前進」的口號，鼓勵各社把原本的服務量提升到兩倍。例如原本一次捐血約500袋，在挑戰「兩倍服務」後，真的突破1,000袋。這讓他更加相信：當目標被清楚提出，人們往往能做到原本以為做不到的事。
總監任期內，最具代表性的行動之一是尼泊爾義診。當時疫情尚未完全結束，醫師出國仍面臨隔離，許多人因此猶豫。裹足未行之際，他看到一句古詩：「山川異域，風月同天。」那是唐代鑑真和尚東渡日本時的精神象徵，也讓他下定決心完成這項行動。最終，他邀請災難醫學專家帶隊，結合醫院體系與愛盲協會醫師共同參與，醫療團隊遠赴尼泊爾，服務超過一萬兩千名病患。
對PH而言，服務要擴大，基金會思維同樣重要。PH說：「幫助一百人，可不可以變成一千人？就是加一個零。」他提出推動地區冠名永久基金的概念，讓社友捐款形成長期基金，透過孳息持續投入在地服務，使資源長久發揮力量。
即將擔任區域扶輪基金會協調人(RRFC)，PH提出三個方向：建立成功案例資料庫，讓服務經驗快速分享；建立標準作業模式，使基金計畫更容易啟動；整合醫療、教育與環保等專業資源，形成合作網絡。他的目標很清楚：讓台灣扶輪不只是「捐得多」，更能「影響更大」。

吳淑華(E/MGA / PDG Water)
服務擴大格局  科技淬鍊領導
在國際扶輪的世界裡，有些人因事業而被看見，有些人因服務而被記住；而前總監吳淑華(E/MGA / PDG Water)則是少數在兩條路上都留下深刻足跡的人。她是桃園東南社社友、台灣奈米淨化科技董事長，是國際扶輪3502地區前總監。她將以永久基金／巨額捐獻顧問(E/MGA)的職責，站在區域領導人的舞台上，思考如何讓扶輪基金會成為服務長久運作的力量。
人生轉折與企業歷練
Water出身並不優渥，求學時期便深知教育的重要。她就讀護校並進入醫院工作，後來因家庭與創業需求，轉而投入企業經營。隨著公司逐步成長，而開始面對企業制度化管理的挑戰。
當時公司需要建立完整的財務與會計制度，但她並沒有相關背景。於是選擇最務實的方式學習 —— 直接向會計事務所請教，從最基礎的借貸概念與傳票作業開始，一步一步建立企業制度。這段過程讓她體會到：許多能力並非天生，而是在需要時學會的。
在長年的企業經營中，她逐漸培養出務實、系統化的管理方式，也學會如何在複雜環境中整合資源。
扶輪：一所造人的學校
Water加入扶輪，帶著一點偶然。
最初是她的先生（詹前煥CP Super）受到邀請，但當時他並未加入扶輪。後來一次在餐廳遇到鄰居 —— 桃園東南社社友，對方邀請Water參加例會，因此開啟扶輪之路。她笑著回憶：「我去參加的理由很簡單，是先生叫我去學氣質。Super說，你現在是老闆娘，
看能不能變成董娘。」
那時Water 40歲左右，孩子尚在求學，公司也忙，一度想退出扶輪。但先生提醒她一句話：「如果覺得重要，就會有時間；不重要，就沒有時間。」思索這句話，於是她決定留下。
多年後回頭看，她深深認為扶輪確實是一所「造人的學校」。
疫情中的總監年度
2021-22年，Water擔任3502地區總監。那一年全球籠罩在疫情陰影下，國門關閉，國際交流幾乎停擺。
當時地區基金募集壓力不小。上一任總監將基金推到兩百多萬美元，她原本設定目標為一百三十萬美元，卻被不少人認為過於保守。她坦率地說，自己並不習慣直接募款，因此選擇以服務帶動基金的策略。
她先思考社區最實際的需求。其中一項問題，是長期臥床者的沐浴困難。許多失能長者無法自行洗澡，生活品質受到影響。於是她推動「行動沐浴車」計畫，與長照機構合作提供服務，最終完成三輛沐浴車，其中一輛更送往偏鄉機構。
疫情期間，地區也推動正壓檢測亭等防疫設備，支援醫療單位。整個年度，3502地區完成22件全球獎助金(Global Grant)計畫，63個社之中有22個社參與，比例在國際扶輪中相當罕見。最終，地區年度公益服務投入超過新台幣一億元。
「很多人說我募到三百多萬美元基金，但那不是我最開心的事。」她說，「我最有成就感的是，這些資源幾乎都變成了實際服務。」
讓基金會成為永續力量
總監任期後，Water接任助理區域扶輪基金會協調人(ARRFC)，2026年將擔任永久基金／巨額捐獻顧問(E/MGA)。
在她看來，扶輪基金會並不只是募款工具，而是扶輪服務能否長期運作的基礎。
「很多人加入扶輪，是因為朋友、因為學習，但真正讓社會看到扶輪價值的，是服務成果。」她說，「而所有服務的背後，都需要扶輪基金會捐獻。」
因此，Water積極推動社員理解永久基金及巨額捐獻規劃的重要。例如她提出「二萬五千美元冠名永久基金」的概念，鼓勵社員以長期方式支持基金會。這不僅是一次捐款，更是一種能持續產生公益影響的資源。
她也協助社員瞭解基金會的SHARE機制，使基金收益能回到地區，用於未來服務計畫。
「我常跟社員說，捐款也可以算CP值。」Water臉上帶著一絲自信而具成就感的笑著說，「只要規劃得好，你的愛心可以發揮更大的影響力。」
服務、企業與人生的交會
在扶輪之外，Water同時也是科技企業的經營者。她所帶領的台灣奈米淨化科技專注於水處理與奈米水技術，從專用水到污水處理，涉及工程與科技整合。
這段企業經驗，也讓她在扶輪推動服務時更重視系統與實效。她習慣先研究需求、評估模式，再整合資源推動計畫，使服務不只是一次性的捐贈，而是能長期運作的方案。
Water也鼓勵企業參與公益。例如她兒子成立的扶輪社中，許多公司員工加入志工團隊，參與捐血與各種社會服務活動。對她而言，企業與公益並非兩條平行線，而是可以互相支持的力量。
談到領導經驗，Water提到一位前總監曾說：「當總監，最重要的是卸任後留下好名聲。」這句話成為她的重要準則。因為真正的領導，不在一年任期，而在是否留下長遠影響。
回顧自己的人生道路，她說：「人生就是一步一景。」如今站在國際扶輪舞台上，她的目標很清楚，就是要讓更多人理解永久基金及巨額捐獻的價值，讓服務真正落地，把愛心轉化為改變世界的力量。
展望未來 攜手共行
回望這場專訪，最有力的不是頭銜，而是沈文灶RMC/PDG Allen、黃培輝RRFC/PDG PH及吳淑華E/MGA / PDG Water，三人不約而同的共識：扶輪要長久，不能只靠情懷，必須把成果做成制度，把制度做成文化。RMC盯的是「零流失、穩定成長」，因為人是扶輪最大的資本；RRFC強調「扶輪基金會是永續的引擎」，沒有資源，服務就難以走遠；E/MGA則把「大捐獻」翻譯成可理解、可規劃、可參與的路徑，讓更多人願意加入這條長跑。三條線最後匯成同一個循環：服務做得深，公眾看得見；影響力擴大，社員就會來；人進來，基金會就穩；基金會穩，服務就更大。這也呼應他們的共同信念 ―― 扶輪不只改變世界，更在改變我們，讓每個人都成為更好的扶輪人。
後記
RMC —— 扶輪的「人力基礎」。
RRFC —— 扶輪的「資源推動」。
E/MGA —— 扶輪的「永續保障」。
三者之間是階段性跨步、也是互補性協作，
共同構成扶輪在區域層級的核心推動力。