「我們真正需要解決的，是如何吸引年輕人加入，還是如何讓加入的人願意留下？」
8月29日，2026-27年度扶輪基金會保管委員會主席且曾任2022-23年度國際扶輪社長的Jennifer Jones 與台灣扶青社員面對面交流。沒有正式講台，也少了典型國際領導人訪問的演講形式，這場 Networking & Fireside Chat 更像是一群不同世代的扶輪社員坐下來，好好聊聊彼此真正面對的問題。
有人談如何讓年輕領袖被看見，有人問 mentor（導師）與 sponsor（提攜者）從哪裡找；有人想知道，面對質疑時如何繼續相信自己的選擇；也有人把最現實的問題直接擺上桌：社員正在減少，到底該怎麼辦？
這些問題看似不同，其實都指向同一件事：今天的年輕人，為什麼需要扶輪？而今天的扶輪，又準備好讓年輕人真正參與了嗎？
不只把門打開，還要讓年輕人「被看見」
交流中，一位曾長期參與國際扶青事務的社員談起自己的經驗。過去因為參與國際活動，她有機會被國際扶輪的工作團隊看見，後來陸續獲得更多參與及領導機會。然而回頭看台灣，她也提出一個問題：如果沒有這些國際舞台，地方上那些同樣優秀的扶青社員，要如何被看見？
Jones 對這個問題並不陌生。
她回憶自己擔任國際扶輪社長時，曾刻意讓年輕社員出現在過去較少由他們擔任的角色中，包括選派扶青背景的領袖擔任社長代表。目的並不是為了「年輕化」而年輕化，而是因為她相信，當一個人有能力為地區帶來價值，就應該獲得展現能力的機會。
但一次任命並不夠。
真正的改變，需要更多資深領導人持續尋找組織裡的「亮點」，為有潛力的人創造入口；而且這不只關乎年齡，也包括性別及不同背景的代表性。
「我們必須把人帶起來。」她談到領導人的責任時說。領導者應該主動看看身邊有哪些值得培養的人，替他們打開一道門，然後讓他們自己走進去、擁有那個空間，再創造下一個可能。
這也是扶輪世代傳承真正困難的地方。傳承不是等到卸任前才找到下一個人，把職稱交出去；而是在還握有資源、人脈與影響力的時候，就開始讓別人有機會坐上桌、被聽見，也被信任。
沒有人替你開門？那就一起創造一扇門
然而，現場也有人提出更尖銳的問題。
企業裡經常談mentorship與sponsorship。Mentor可以提供建議，但sponsor更進一步：願意在關鍵場合替一個人背書，告訴別人「我看過他的能力，我相信他可以」。
對年輕社員而言，問題正在於：如果自己根本還沒有機會接觸重要計畫，又如何證明能力、找到願意替自己開門的人？
Jones沒有給出一條簡單的捷徑。
她反而把問題還給現場的年輕人：不要一直等待有人來點名你。
如果看見一件值得做的事，可以先找夥伴、提出想法、創造行動。當一個人能把想法帶到桌上，讓事情真正發生，本身就已經是在展現領導力。
她自己也曾經歷類似時刻。有些機會確實來自前輩替她開門，但也有一些事情，是她在沒有人邀請的情況下主動創造。甚至曾在擔任國際扶輪理事期間提出新做法，最初引來資深領導人的質疑：「這不是扶輪的做法。」
後來，那些質疑者才逐漸理解：或許那不是「不像扶輪」，而是扶輪的下一個篇章。
改變很少在第一時間就讓所有人感到舒服。Jones坦言，她同樣不喜歡衝突，也會在意別人是否認同自己。但有些時候，只能先忠於自己相信對組織有益的方向。
至於mentor，她的建議反而非常直接：去問。如果真的欣賞一個人，認為對方的經驗值得學習，不妨主動詢問：「你願不願意每個月給我一個小時？」很多時候，前輩比想像中更願意把時間給出去。
她也曾兩次落選，而且「非常不好受」
當話題從如何找到機會，走向如何面對挫折，Jones分享了自己鮮少被「第一位女性國際扶輪社長」這個頭銜看見的另一面。
她並沒有一路按照完美的生涯計畫走到國際扶輪社長的位置。擔任地區總監後，她陸續進入國際扶輪委員會，再成為國際扶輪理事。兩年理事任期中，第二年擔任副社長。那時她覺得，自己正處於最瞭解組織運作的時刻，於是第一次爭取國際扶輪社長。
沒有獲選。隔年，她再試一次。仍然沒有獲選。「老實說，我當時真的非常不好受。」她笑著回憶。
她無法理解：自己明明正在最熟悉組織、最有能力立即貢獻的階段，為什麼不是現在？
她停了一年，第三次再度提出申請，終於在2020年獲選。
回頭看，她才發現，那些當時被自己視為「耽擱」的時間，其實讓她獲得更多經驗。她主持國際講習會，也進入扶輪基金會保管委員會；等到真正被選上時，她已經比第一次提出申請時更準備好成為國際扶輪社長。
有些事情，只有走過之後才看得見全貌。她也提醒現場，即使走到最高領導位置，自我懷疑並不會神奇地消失。
「不管你幾歲、在人生哪個階段，我們都會懷疑自己。」差別不是成功的人不再懷疑，而是逐漸學會帶著那些疑問繼續往前。
想做什麼，不要藏在心裡
Jones也給了現場年輕領袖另一個很實際的建議：如果真的有一個想完成的目標，告訴別人。
很多人習慣等到萬事俱備才公開自己的企圖，擔心說出口後做不到，反而難堪。但Jones的經驗恰恰相反。
當別人知道你想往哪裡走，就可能在某一天想到：「我知道一個機會很適合他」，進而替你介紹一個人、打開一道門。
機會很多時候不是單獨規劃出來的，而是在人與人的連結中形成。
這也讓「Networking」在這場交流裡有了不同的意義。人脈不是交換多少張名片，也不是加入扶輪後立刻能換來多少生意，而是在一次次共同做事與真實交流中，建立足以互相支持的關係。
這個觀點，也正好回應當天另一個最現實的提問。
社員一直減少，該怎麼辦？
來自台中扶青社的社員把自己的壓力直接說了出來。他幾乎每隔一、兩週，就要面對母社詢問：為什麼社員又減少了？要怎麼把人數拉回來？
有人結婚、生子後離開，也有人期待加入扶青能帶來商業機會，最後發現不如預期而退出。
這恐怕不是一個社的問題。
年輕世代依然希望拓展人際網絡、找到歸屬，也希望透過自己的力量對社會產生影響；但生活選擇比過去更多，時間也更珍貴。當「加入一個社團」不再理所當然，扶青真正需要回答的，就不只是如何招募，而是：加入之後，為什麼值得留下？
Jones的回答很明確。如果一個人加入扶輪純粹是為了做生意，大概不會成功。商業機會可能自然從人際網絡中產生，但那不是加入的核心理由。
真正讓社員留下來的，是meaningful responsibility —— 有意義的責任。
如果加入之後只是一次又一次出席例會，而例會又未必每一次都精彩，那麼離開並不令人意外。
相反地，如果社員真的參與一項服務、負責一件事情、和一群人建立關係，他就會開始理解自己是更大圖像的一部分。
Jones很坦率地說：「不是每一次例會都很好，有些真的很無聊。」全場笑了。
但她接著說，當一個人真正「懂了扶輪」(get Rotary)，偶爾一次糟糕的例會便不至於讓他離開。因為他知道，自己留下來不是為了那一場會議，而是為了更大的連結與目的。
因此，她給這位扶青社長的建議，不是再訂一個招募KPI。
「不要讓必須向別人報告社員人數的壓力吞噬你。更專注在：你能做什麼，讓社員在這個社裡擁有最好的體驗。」當體驗是好的，人自然願意留下，也會邀請朋友加入。
從「參加活動」變成「這是我的社群」
或許，這才是整場Fireside Chat最值得帶走的答案。
吸引年輕人與留住年輕人，並不是兩道完全不同的題目。
如果扶青只是一個「來參加活動」的地方，那麼社員永遠需要下一場更精彩的活動，才有理由再出現一次；但如果它是一個能讓不同背景的人建立關係、一起成長、一起服務，也真正擁有責任的社群，留下本身就有了意義。
同樣地，世代傳承也不只是資深社員「給年輕人機會」。Jones一方面提醒領導者主動尋找那些尚未被看見的亮點，替他們開門；另一方面也提醒年輕人，不必永遠等待有人點名。
有人替你開門，就勇敢走進去。還沒有那扇門，就和夥伴一起創造一扇。
從國際扶輪的舞台回到台灣各地的一個個扶青社，問題最後仍然落在每個社自己身上：我們能不能讓新加入的人不只是「成為社員」，而是逐漸產生一種感覺 ―― 這裡有我在乎的人，有值得我投入的事情，也有一個屬於我的位置。Think globally. Act locally.（放眼全球，始於足下）從世界看見更多可能，而真正的改變，仍然從自己的社開始。